Interview: Quantum Sky Magazin

1. Herr Schnetzer, was verstehen Sie unter „Generation Gemeinsam“ – und warum sollten Unternehmen dieses Konzept aktuell besonders ernst nehmen?

Ich habe den Begriff “Generation Gemeinsam” zwar geprägt, doch wirklich spannend ist, was er bei Menschen unterschiedlicher Altersgruppen auslöst: voneinander lernen, Reibungsfläche positiv nutzen, das Miteinander verschiedener Kulturen, unterschiedliche Perspektiven vereinen … und zusammen viel mehr erreichen können. Der demografische Wandel führt dazu, dass bis 2036 etwa 19,5 Millionen Babyboomer in den Ruhestand wechseln und nur 12,5 Millionen Junge nachkommen. Für die Wirtschaft heißt das: Wir müssen schauen, wie wir die Älteren länger halten und die Jungen bekommen können. Das geht nur, wenn wir eine gute Kultur des Miteinanders schaffen.

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2. Welche Generationen treffen heute typischerweise in deutschen Unternehmen aufeinander und wie beschreiben Sie deren prägende Werte und Bedürfnisse?

Aktuell treffen in Unternehmen fünf Generationen aufeinander, die unterschiedlicher kaum geprägt sein könnten. Die Babyboomer wuchsen in den Nachkriegsjahren auf, mussten mit sehr wenig zufrieden sein und haben Deutschland im steten Aufschwung erlebt. Die jüngsten Generationen (genannt Generation Z & Generation Alpha) sind mit einem hohen Maß an Wohlstand aufgewachsen, werden durch Smartphones und KI radikal anders geprägt und haben Sorge, ob sie sich ein Leben in Wohlstand inklusive Friede und intaktem Klima noch erreichen können. Doch die Werte dieser verschiedenen Generationen sind identisch: Familie, Gesundheit, Sicherheit, Freiheit - egal wie alt oder jung. Das heißt aber nicht, dass alle unter Sicherheit dasselbe verstehen. Auch die grundlegenden Bedürfnisse sind dieselben (Bindung, Sicherheit, Lustgewinn, Selbstwerterhöhung), doch je nach Lebensphase verschiebt sich die Priorisierung dieser.

3. Sie sagen, das Verbindende sei stärker als das Trennende. Was sind die wichtigsten Schnittmengen zwischen Babyboomern, Gen X, Y und Z – und wie lassen sich diese für Führung nutzbar machen?

Was Jüngere und Ältere von guter Führung oder einem guten Arbeitgeber erwarten, ist, obwohl es oft anders vermutet wird, quasi identisch: gute Arbeitsatmosphäre, Balance von Arbeit und Freizeit, gute Führung, Sicherheit des Arbeitsplatzes. Ein typisches Vorurteil stimmt einfach nicht, dass die Jungen Work-Life-Balance wollen und die Älteren nicht. Die Älteren wollen diese sogar noch mehr. Der Unterschied ist, dass die Jüngeren sich trauen, diese einzufordern oder zu gehen, wenn sie diese nicht bekommen. Wenn ich im Leadership-Coaching begleite, wie man die Jungen besser abholen kann, nehmen wir die Älteren immer mit ins Boot. Denn alle wollen sich gesehen, gehört und beteiligt fühlen.

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4. Welche häufigen Missverständnisse und Konflikte beobachten Sie in altersgemischten Teams – und lassen sich diese mit Leadership gezielt entschärfen?

Das größte Problem liegt in der Kommunikation. Immer! Wenn wir über Dinge sprechen, aber nicht geklärt haben, was sie bedeuten. Nehmen wir ein Beispiel: Wann ist eine Aufgabe richtig erledigt? Für die Älteren gehört es selbstverständlich dazu, dass die Arbeitsfläche aufgeräumt und gereinigt ist. Für die Jüngeren gehört es nur dann dazu, wenn die Aufgabe so definiert ist. Leadership sollte genau darauf achten, in welchen Situationen oder bei welchen Themen Konflikte auftreten und ein gemeinsames Verständnis schaffen. Es hilft auch, wenn alle im Team die Relevanz davon erkennen, genau arbeiten, pünktlich zu kommen oder sich adäquat bei Terminen zu kleiden.

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5. Wie gelingt es Führungskräften, individuelle Stärken und Perspektiven der unterschiedlichen Generationen gezielt zu fördern?

Eines der wichtigsten Führungstools ist und bleibt die Mitarbeiterbefragung in Kombination mit Einzelgesprächen. Das Team-Bild hilft uns eine gute Übersicht zu bekommen und das persönliche Gespräch hilft uns, auf persönliche Bedürfnisse gezielt eingehen zu können. Ich erlebe immer wieder Unternehmer:innen, die “lieber noch warten” mit einer Befragung. Da könnte ja Kritik geäußert oder hohe Erwartungen geweckt werden. Fakt ist: Die Kritik und die Erwartungen sind da, ob ich danach frage oder nicht. Wenn ich danach frage, kann ich damit umgehen, Perspektiven entwickeln und die Situation verbessern. Wenn ich nicht damit umgehe, verlassen gute Leute das Unternehmen und ziehen durch negative Bewertungen unsere Reputation runter.

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6. Gibt es einen typischen Fehler im Generationen-Management, den Sie immer wieder erleben – und wie kann man diesen vermeiden?

Der größte Fehler ist, sich nicht damit zu beschäftigen. In vielen Unternehmen werden in den nächsten Jahren 20 bis 30 Prozent der Belegschaft in Rente gehen. Aufgrund der demografischen Entwicklung wird es künftig ein Hauen und Stechen um junge Mitarbeitende geben. Clevere Leader fahren jetzt die Ausbildungskapazitäten hoch, stärken die Mitarbeiterbindung, investieren in Formate und Tools für den Wissenstransfer und stellen sicher, dass eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung für Jüngere und Ältere herrscht.

7. Was sind Best Practices, um Generationenunterschiede als Ressource und nicht als Risiko für den Unternehmenserfolg zu nutzen?

Der vermutlich einfachste und gleichzeitig wirkungsvollste Weg sind altersgemischte Teams und Projektarbeit als Generationentandem: Das schafft Verständnis füreinander, bietet die Vorlage für eine Lerngemeinschaft und schafft gemeinsame Erfolgserlebnisse. Natürlich helfen im kleinen wie im großen Team Regeln für einen respektvollen Umgang und die Anerkennung für das Miteinander, auch wenn es vielleicht etwas langsamer geht. Was im gemeinsamen Tun passiert, ist am Ende ja nicht nur die erledigte Aufgabe, sondern auch ein Erfahrungsaustausch, Wissenstransfer und das Gefühl, egal in welchem Alter zum Erfolg beitragen zu können. Führungskräfte, die keine altersdiversen Teams haben, erleben genau das oft als Nachteil - ihnen fehlt oft die Neugier auf Neues oder die Gelassenheit der Erfahrung.

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8. Sie begleiten Unternehmen bei Workshops und Coachings: Welche nachhaltigen Veränderungen bewirken diese Methoden im Alltag altersgemischter Teams?

Die erste Veränderung ist das “Aha”. Wer versteht, warum sich die Jüngeren und Älteren anders verhalten, kann eigene Vorurteile ablegen (die vielfach bestehen) und gegenseitiges Verständnis im Team schaffen.

Die zweite Veränderung ist “Methodische Klarheit”. Teilnehmende meiner Coachings erleben, dass sie sich mit unserer Toolbox viel leichter tun, ihr Team zu beteiligen und am Ende Lösungen zu haben, die sie direkt umsetzen können - anstatt dass es sich anfühlt wie ein total unrealistisches Wunschkonzert.

Die Kombination auf Wissen und Methodik führt letztlich dazu, dass die Zufriedenheit und Bindung im Team steigen, ohne dass Aufwand für die Führungskraft steigt.

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9. Welche Strukturen und Kommunikationsformen sind besonders hilfreich, um Wissenstransfer zwischen Jung und Alt konstruktiv zu gestalten?

Das A und O sind unabhängig vom Alter der Mitarbeitenden klar definierte und dokumentierte Prozesse. Eine gute Führungskraft sollte sich immer wieder die Frage stellen: Wer kann diese Aufgabe übernehmen, wenn Mitarbeiter X oder Kollegin Y nicht da ist? Dabei ist es nun hilfreich, wenn Unternehmen mit einer Lernplattform arbeiten und die Einarbeitung von Kolleg:innen z.B. über ein Videogespräch abläuft und aufgezeichnet wird. Auf diese Weise können Organisationen und Teams kontinuierlich Prozesse dokumentieren und wertvolles Erfahrungswissen sichern. Für die Akzeptanz von Prozessen hilft es, wenn das Team diese immer wieder infrage stellt und Ideen einbringen kann, diese zu verbessern. Und auf diese Weise vermeiden wir, dass Wissensmanagement zum Innovationskiller wird. Im Wissenstransfer liegt riesen Potenzial und wer ihn ernst nimmt, sollte unbedingt tiefer einsteigen.

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10. Wie kann man junge Mitarbeitende dazu motivieren, Verantwortung zu übernehmen, ohne die Älteren zu überfordern?

Die drei Zauberwörter für die Übernahme von Verantwortung sind: Spaß, Sinn und Sicherheit - von denen mindestens zwei gegeben sein sollten. Um einen geeigneten Weg dorthin zu entwickeln, verwende ich mit meinen Kunden das Generationenmodell ABBAS, das mit A zunächst Aufmerksamkeit auf die Verantwortung richtet und mit S wie Story diese Verantwortung erstrebenswert macht. Der Beisatz “ohne die Älteren zu überfordern” ist allerdings zentral. Ich empfehle für Ideen und Veränderung immer eine Spielwiese, auf der wir diese testen können - am besten, mit Jüngeren und Älteren, die erleben, was diese Veränderungen bedeuten. Diese werden dann zu wichtigen Botschaftern im Unternehmen für eine Skalierung, oder können klar argumentieren, warum diese Veränderung nicht skaliert.

11. Gibt es Beispiele aus Ihrer Beratungspraxis, bei denen Generationenmanagement nachweisbar dazu geführt hat, Innovation oder Zusammenhalt im Unternehmen zu stärken?

Es gibt viele tolle Beispiele. Eines ist die Firma Topp Textil GmbH, die es durch ihren Blick auf Potenziale und die gute Arbeitsatmosphäre schaffen, dass junge Talente trotz finanziell interessanten Abwerbeangeboten bleiben und Menschen, die eigentlich schon in Ruhestand gehen könnten, gerne im Unternehmen weiterarbeiten. Ein anderes ist das Allgäuer Überlandwerk, das durch eine flexible Personalpolitik und das persönliche Gespräch Menschen hält, auch wenn sich ihre Lebenssituation radikal verändert. Als ein erfahrener Elektrotechniker den elterlichen Hof nach einem Todesfall übernehmen musste, hat die Firma und das Team es ermöglicht, dass er mit zwei Arbeitstagen pro Woche bleibt. Auf den ersten Blick sind das nur Beispiele für den Zusammenhalt. Auf den zweiten Blick ist es auch die Bindung von Erfahrungswissen, was eine wertvolle Zutat für die Innovationskultur ist.

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12. Wie sehen Sie die Zukunft: Wird Generationenvielfalt in Unternehmen zum zentralen Erfolgsfaktor der nächsten Jahre – und welche Rolle werden Führungskräfte dabei spielen?

Wer die demografische Entwicklung kennt und versteht, wie schwierig die Fachkräftesicherung durch Zuwanderung ist, weiß, dass das Werben der Jungen und Halten der Älteren zu einer der kritischen Überlebensfähigkeiten von Unternehmen wird. Führungskräfte spielen eine ganz zentrale Rolle dabei. Warum? Menschen selten Unternehmen verlassen, sondern die Menschen, die sie führen. Zufriedene Mitarbeitende sind die beste Werbung im Recruiting. Das heißt aber auch, dass Führungskräfte sich als FÜHRUNGskräfte verstehen und Zeit zum Führen haben. Ich betone das, weil das nicht immer der Fall ist.